一 、国有企业组织管控可能存在的问题
•集团规模快速扩张，但是“大而不强”、“集而不团”；
•总部“机关化”、“行政化”特征明显，总部价值创造能力弱；
•法人治理结构有待完善常年财务顾问业务体系，党委会、董事会、监事会、经理层职责不明，人治色彩鲜明，重大决策的质量不高，决策风险难以控制。
•组织架构无法与公司战略相适应，组织结构的科学性和运行效率有待提升。具体表现：组织架构虽已形成专业化分工，但仍存在部门职能定位不明确、职能弱化、职能交叉重叠等现象；管理层级上，存在多头领导、行政层级与业务层级冲突等现象；日常决策机制运转不完善，信息沟通不畅、导致执行力差、工作效率低等。
•管控体系建设零碎，尚未建立系统的集团管控体系。具体表现为：总部定位不清晰；总部与子公司之间的权责划分模糊，难以平衡风险管控与运营效率；总部管控重点识别不清晰，导致“事无巨细常年财务顾问业务体系，责无旁贷”；不同业务单元之间的差异性考虑不足，管控一刀切等。
•关键职能领域缺乏系统的、有效的管控。比如：投资决策和投后管理职能薄弱，投资决策效率低、投资风险大；财务管理尚处于核算型财务阶段，预算管理、财务决策支持、财务监控等重要职能的弱化和缺失；人才短缺与人员富裕并存，人才队伍结构性矛盾突出；人才培养和开发、激励约束机制等核心职能没有发挥或发挥不足等。
二、组织管控体系框架
图：组织管控体系框架
三、组织管控咨询服务内容
睿立方咨询将从组织效能诊断、总部定位与管控模式设计、治理机制完善、组织结构优化、权责体系构建、组织管控实施辅导等方面帮助客户形成完整的组织管控体系并推动落地实施。
1、组织效能诊断
•针对企业存在的组织效能存在的管理问题，从总部功能、治理结构、组织设计、权责体系、职能管控等多个维度进行详细诊断，明确存在的组织效能问题；
•参照标杆企业的组织架构设计以及组织效能管理，对存在的问题提出相应的解决方案。
2、总部定位与管控模式设计
•通过充分的调研、分析与论证，明确集团总部的定位；
•根据下属组织的所有权结构、战略定位、发展阶段、企业规模等确定治理结构和管控模式；
•明确各事业部、分（子）公司的核心管控权限；
3、治理机制完善
•把党的领导融入公司治理，厘清党组织、董事会、监事会、总经理办公会等治理主体的权责边界；
•规范和完善党委会、董事会、监事会及经营层的组织结构、议事规则和工作规则；
•建立董事会和经营层的激励约束机制；
4、组织结构优化设计
•分析现有组织结构、职能与战略的匹配程度，明确组织结构调整优化方向；
•深刻理解业务价值链，结合组织结构优化原则进行组织结构优化，明晰部门职能和岗位职责；
5、权责体系构建
•逐步分解、理清各单位/部门、各岗位责权边界；
•将企业各关键事项在各环节、岗位的权限予以明确，构建形成完善的企业权责体系。
6、组织管控实施辅导
•通过宣讲、专题培训等，使员工充分认识和理解组织管控体系的内容和意义，有效推动管理变革。
四、组织管控咨询服务成果
•《组织管控诊断报告》
•《组织管控设计方案》
•《组织职能及岗位手册》
•《母子公司关键事项权责分配表》
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