按道理，利益相关是不适合客观的写这类文章的，但是又是最清楚一些事情的人，就好象写给那些未来希望投身顾问这个行业的专业同行，多数时候，谁会请他们很谨慎很有准备的做出选择呢？一本讲述麦肯锡历史的书中说到一位麦肯锡的高管，他每年都会把公司的实习生们带到他的别墅，让他们来领略他优渥而贵族的生活，让实习生知道进入了一个多么好的行业；然后第二天早上再在走廊遇到这些实习生的时候，他已经不认识他们了。
为什么不是写给那些已经尝试过咨询服务的中小企业？因为他们已经知道味道了——无论是享受到美妙的结果，还是尝到了失败，甘苦自知。和上一篇一样，话题还是集中运营管理领域，不涉及其他。
早年间读过营销理论4P的理论，也就是产品、价格、渠道、促销。对于顾问服务的消费者而言，留意的是产品和价格就可以了。可以说购买顾问服务的核心注意事项就是“产品和价格”。
做分析的思路就是这样，我们分析一个条件或是两个条件的时候，约束其他的条件不要变化，才可以得到现在正在分析的条件的结论。我们要先假设全中国所有的顾问公司和顾问的水平是一致的，不存在能力的差异。那么，无论客户找哪一家顾问公司或是顾问，需要考虑的只有产品和价格了。
顾问公司的直接成本，就是顾问的劳务费，多数的产品的报价基数，就是按照这个产品所需要服务客户的人天数决定的，人天数是人数和天数的乘积，2个人10天和4个人5天是一回事。一般来说，如果顾问公司给顾问的每天的薪水是P元，一般公司会每天收费2P-3P元左右。这个是顾问公司的每天收费的单价，客户最好不要进行过度的谈判，它影响的是可以派来的顾问质量，毕竟一分钱一分货，劳动力市场价格还是比较刚性的。
项目合同中会把客户称为甲方，而顾问公司为乙方。通常的解释是：甲方一般是指提出目标的一方，在合同的拟定过程中主要是提出要实现什么目标，乙方一般是指完成目标，在合同中主要是如何确保实现，并根据情况获取收益的一方，甲方往往是合同的草拟方，所以受到的约束较小。这倒不是硬性法律规定，所以有些顾问公司会利用客户不了解，或是第一次签此类合同的情况下做了甲方，出钱的客户成为乙方。我们后面还是按照通常定义来说甲方乙方。
一般来说，甲方首先是希望能解决的问题越多越好，然后再是看价钱，最后比较性价比；乙方都希望项目的合同标的越大越好，这样总的利润才会更高。
那么顾问项目的最后的价格就是双方对于工作量的共识，这个工作量在顾问公司是换算为“人天”，甚至写进合同来执行，一般来说，人天乘以每天的单价，就是一个顾问合同大致的价格了。至于交通差旅费、住宿费和餐费一般是双方约定，通常单价低的项目客户负责，单价高的项目由顾问公司负责，这个属于细节，问题不大，不详谈了。
在确定工作量之前，客户企业需要有一双慧眼，就是可以辨识顾问公司对你的效果承诺是不是靠谱的。有时候，为了合同可以签下来，顾问公司会对客户过度承诺；在合同可以签下来的基础上，为了增大工作量，顾问公司同样会对客户过度承诺。从客户的心理学来说，最初的过度承诺的条件下是没有什么顾问项目的合同是签不下来的。
相反，客户提出A，顾问公司面露难色的说A现阶段很难做到；客户提出B，顾问公司为难的说B恐怕现在也很难实施……如果A、B都在他们的专业服务范围的话，这样的情况也许是真正对客户负责的态度，但只能说也许。以前见过一位教师出身的客户企业老板，他说的话很有智慧——这又不是吃一颗咸鸭蛋，就可以变成咸蛋超人了?
如何签一个性价比高的合同，有一个内容在我专栏的姊妹篇《写给想投身工厂运营管理类咨询顾问但还在企业的同行们》中说到一个概念，里面提到“在运营领域有一个困局，顾问有大量时间是在做企业可替代的工作，而不是企业不可替代的工作”。
所以要审视工作内容，顾问公司的计划里面，哪些是企业本身可以做的，哪些是企业没有能力做的。举一个例子，顾问公司承诺帮你把产销会议制度建立起来。这个就可以有很多理解:一、帮你建立这个产销会议的所有制度、培训、演练和帮助企业实施；二、除了前面的内容，他还一直帮你主持召开产销会议，写会议报告，安排生产计划，处理意外问题等。
识别这一切也是容易的，如果顾问的工作集中在建立制度和培训演练，那么就是企业没能力做的“产生价值的工作”；如果顾问的工作一直重复的是本来应该教会企业自己来做的，那就是对于企业“不产生价值的工作”。顾问行业对于产生客户价值有一个词汇叫“解决方案和知识的转移”，转移到哪里?转移到客户企业内部了。当然，培训以后顾问领着企业内部的人做两遍三遍的不算不增值，这个往往是是必要的训练；考核效果性质的回顾也可以看做增值的服务。
从我自己的观察现状，一个顾问项目里面，有一半甚至一半以上的工作内容都是职业经理人或是企业内部员工可以替代的，用比企业内部员工价格贵几倍甚至十几倍的成本去做企业内部人员的工作，这个就是一种浪费了。有一些项目，顾问简直就是近乎直接赴任企业内部职位，直接操盘或是代管了企业。
对于这个现象，我内心是十分忧虑的，理由有三个：
相对于有限的效果，客户拿出更多的钱来购买，其实是透支客户的顾问服务的购买力，透支客户对顾问服务的信心，这对于整个行业的未来都是不利的。
职业经理人和顾问本来应该是互相帮助的关系，顾问帮助职业经理人提升水平和能力，职业经理人帮助顾问完成老板交代的项目任务，最后是双赢的局面。但是顾问取代职业经理人工作的做法，把盟友推向竞争者的位置，何其悲哀?
很多顾问公司，很多顾问都抱怨自己在企业做的项目“人走茶凉”，你都一直取代职业经理人的工作，他们没机会上手，凭什么不会人走茶凉？
也许有的顾问公司乐意亲自操刀企业日常工作，除了增加项目的工作内容，进而增加工作量以外，还有增加客户粘度的想法，因为只有客户把自己当作拐杖使用，客户才会继续和顾问公司“续约续约续约”（某顾问公司口号）。
继续说工作内容和工作量，识别自己需要的工作内容，进而确定必要的工作量，这样一个顾问项目的价格就可以按照性价比较高的金额确定了。
我个人对于顾问项目比较在意一个就是顾问服务的价格和企业的体量是否般配，有几个指标可以考虑，首先就是企业的年营业额，有些公司，比如软件公司，就是按照企业年营业额的比例收费；然后就是企业的员工人数；还有一个可以参考的就是高管年薪。
我觉得作为纯粹的管理咨询的顾问项目，年营业额只是考虑企业的经济承受能力；企业员工的人数是考虑企业的实际的承受能力；高管年薪是考虑客户企业老板的心理承受能力。
所以我个人比较看企业员工的人数，我曾经私人名义接过一个项目，前前后后做下来合计大约一百多万，这个企业有员工四五百人，人均负担两千多块钱，讲真话，我觉得企业负担过重。但是这个项目的老板是回头客户，他不属于我的标题里面写的那种“想尝试管理咨询顾问服务但还未付诸行动的中小企业”，他的消费行为已经被之前的顾问公司训练和固化了，他倒是希望顾问取代职业经理人的工作，最好常驻做总经理，这个真没办法答应。我个人认为，一个顾问项目的价格除以客户企业的人数，就是人均负担的费用，这个费用其实就是企业花在员工身上的培训和教育费用，这个费用不应超过企业年工资支出的2.5-8%。为什么说会有这么大幅度区别呢?在咨询公司一般可以开出培训发票，按照国家规定，高科技企业的职工教育费用占到全年工资支出的8%以下的，教育费可以扣除增值税；普通企业2.5%以下的，也可以扣除增值税。中位数差不多就是5%，另外，工资支出的5%作为培训教育支出，这个全世界大部分企业是可以接受的标准。
这会造成一个困局，记得稻盛和夫说过：（在京瓷创立之初）“当时的我甚至不知道还有经营咨询这个行当，如果知道的话，说不定会硬着头皮去凑钱，接受咨询。无依无靠的我为如何才能运营一个持续成长的公司而陷入了无尽的烦恼之中。”
其实，以当时京瓷的体量，28人开始成立，后来才逐渐发展到100人、200人、300人。我们极端的假设，如果稻盛和夫当年在只有28人的时候，恰好知道了“经营咨询这个行当”，而且决心接受咨询，但是如果按照5%的年工资支出，也不过是1.5名员工的年工资总额作为咨询费，那么他如何可以接受到自己想要的咨询服务？
我看书到这里的时候，也是陷入了思考的，如何帮助当年的“稻盛和夫”?还是需要回到前面说的——“哪些是企业本身可以做的，哪些是企业没有能力做的”。需要进一步的挤压“产生价值的工作”中的“水分”，进一步降低咨询服务内容中的顾问工作内容，因为一般的有规模的咨询项目，顾问一定都担任了项目的调查者、设计者、组织者、协调者和实施者。
作为企业老板，他是可以在顾问的指导下参与一部分调查工作，组织工作，协调工作和实施工作的，这样就可以进一步夯实顾问项目的工作内容，进而减少顾问费用。当然，这样的顾问项目就会变得像从客户企业的老板到员工都成为学生，顾问更像学校的老师，每次过来就是上课辅导、布置作业和检查作业了。
也许这样的顾问，有点像所谓的常年法律顾问，常年财务顾问一样，可以低价低工作量的常年维持。其实这是我认为的顾问一词的本意。
我们也可以这样理解，一个顾问项目的进驻，它除了核心部分“方案和知识的转移”，它不仅仅可能取代职业经理人的部分工作，也会取代老板的部分工作。即使把取代职业经理人的工作部分剔除，那么还是保有取代老板部分工作的内容。如果如当年稻盛和夫一般的老板想进一步减少顾问费用并享受顾问效果，他必须承担起顾问项目中老板本来受让出去的老板的那部分工作。
更通俗的理解是，一个是——老板授权顾问领导和指导职业经理人做项目，而另一个是——顾问指导老板领导职业经理人做项目。
再解释一下为什么说高管的年收入也是客户企业老板衡量顾问服务价格的参照物，比如一个企业高管每年可以年薪30万，那么一个一年30万的顾问项目对于企业老板是容易心理上接受一些吧。
这一点上，企业要心态稳一些，不要把顾问咨询当作战略投资，它仅仅是一种长期教育的费用。（本文仅限于运营领域，此处还是指的运营领域）
工作目标、工作量和价格，接着就涉及一个付款的问题常年财务顾问创新案例，这个和很多工程交付一样，按照实际完成的进度或是下阶段计划完成进度分批次的付款，倒没什么多说的。到底是先付款再享受服务，还是先服务再付款，这个具体协商。但一般初次合作企业还是要先给顾问公司部分预付款的。顾问公司也会考察企业的信用，例如，客户如果一般不拖欠供应商货款和员工工资的，是可以给予较高信任的；拖欠供应商但不拖欠员工，需要略谨慎，个人经验一般接触下来问题都不大，因为拖欠供应商货款往往是整个供应链的连锁拖欠，卡在中间的企业未必是恶意的，他也希望自己客户赶快结款好去结算供应商的货款；但是拖欠员工工资的，这个比较难以让人信任。
有一类顾问公司的咨询服务，按照项目实际效果或是财务效果付款，别人怎样操作我不清楚，但是我觉得这个不是一个双赢的做法。我分析一下：
1. 首先这个已经违背了顾问的“顾而问之”的本意，属于偏离本行。为了达到效果，必须获得更多的企业控制权，也就是获得更多的老板和职业经理人的权力，深度参与企业运作。我认为已经不是顾问行当的工作，他有动机做知识的转移吗？我认为是没有的，因为这个和项目经济效果无关。
2. 在顾问圈子，这种做法叫做企业和顾问公司对赌，会激发人性丑陋的一面，企业为了不付款或是少付款，可能会尽量影响最后测量的结果，甚至不承认结果；顾问为了收钱，可能会夸大测量的结果，或是甚至数据造假。本来很简单的花钱买知识的关系，师生之间何必何苦呢？简单就是美，人性是经不起试探的。
3. 心理咨询为什么不适合免费？因为免费的心理质询没有疗效。很多类别的咨询都是如此，必须收钱也就是付出代价以后，人们才会不是无所谓的态度。所以企业管理咨询也是需要收费的，甚至有时候，收费是效果的前置。
4. 咨询项目的严格定义的成功率并不高，所谓的严格定义就是，不仅仅项目的目标在咨询合同完成的时候达成了，而且在咨询项目结束以后还可以维持。很多项目，有时候是客户企业领导碍于面子，不得不宣布项目是成功的。毕竟企业老板自己拍板做的项目宣布失败对于老板也很丢人，但实际上桌子下面私底下鸡毛鸭血的。一个价格N万的咨询项目，企业在咨询费之外的各类改善投入的隐形费用起码是咨询费用的2-3倍，甚至更多。如果客户企业和顾问公司以对赌的形式开展项目，我觉得还是企业损失大。但是很多企业可能会认为常年财务顾问创新案例，无论成功还是失败他都没有损失吧。
付款这一块就说到这里，其实实施顾问也苦的，客户不能按时付款，有些项目制的顾问就收不到顾问公司给的钱，顾问公司非常有理由的会认为——因为实施顾问的能力不够才导致客户不愿意付钱。
但是真的总是这样吗？总是实施顾问的责任吗？我在前说到了一个词——过度承诺。在项目签约之前，顾问公司的销售人员为了促成交易，或是为了做大合同金额，过度的承诺了客户一些不可能达成的目标，有些属于顾问公司的能力可以做到，但是客户企业现阶段的条件不适合做到；有些是顾问公司本身的能力可能也无法做到，就不谈客户是否具备条件了。
所以说，初次接触顾问咨询的中小企业，千万不要像在超市限时抢购一样的选择顾问产品。就好象：顾问公司说A好，这是绩效利器，——那就拿一个吧；顾问公司说B好，这是品质管理的不二法门，——这个我也要；顾问公司说C好，这是成本削减的大杀器，——要得。初次选择顾问产品的企业，要对自己有一个自知之明，根据本企业的现状，用一年的时间努力开展管理革新，最优先应该做哪一方面，最高可以走到什么地步。明年在今年的基础上，是继续做之前的，还是巩固以前的基础上，再选择一个新方向，应该走到什么地步。
总之，一口吃成一个胖子，理智的人会相信吗？
过度承诺发生了，顾问公司固然有责任，企业愿意相信这些也有一定的责任，至于如何善后，或是双方僵持不下，或是熬到合同结束，或是是重新补充协议，甚至会导致合同的中止。合同中止的话，顾问公司固然会有现金收入的损失，企业自身前期的项目费用和隐形投资也会成为沉没资本，打了水漂。
如果一个合适项目，有合适的目标和价格，用合适的顾问，企业也能够尽力的配合，最后项目的目标完成，客户满意，顾问离场，企业付出尾款，项目宣告结束。这个对于客户企业和顾问公司来说就算修成正果了。一般来说，越小的项目越是容易修成正果。如果是初次尝试，应当从小的做起，先互相充分建立信任。
——————————————————————————————————————
后话：
有朋友在评论里面提到了分工，提到了外包，好吧，这个我本是不想说的，因为这个并不是什么顾问界很足道的话题，思虑再三，还是写出来吧：一般来说，提供客户资源的人，制作项目方案的人，实施项目的执行者，会按照接近1：1：1的比例分享这个项目的收入。在这三个模块，内部还可以再分包，比如一个人拿到了客户需求信息，却没有能力做售前，邀约有实力的顾问公司或是顾问参与进来；有人拿到了制作项目方案的外包，却没有能力做方案，也会再一次分包；有人拿到了实施方案的外包，自身有专业不足或是人手不足，也会再一次外包。
就是算是制造业的外包，发包的客户也不愿意自己的外协商再一次外包，在很多时候，这个已经写进了合同。
如果一个企业的实际控制人并不是企业的老板（控股董事），他对于自己的服务项目被人外包是相对弱敏感的，就好像那些大型企业聘请知名顾问公司，才不在乎外包不外包。
但是如果企业的实际控制人就是老板，中小企业基本上都是这样，他对于自己的服务项目被层层转包是极度敏感甚至是愤怒的。因为，他会觉得自己的钱并没有花全部在项目上，而是被层层剥皮给赚走了不少。
顾问项目与其他项目不同，有它的特殊性，都说有一半是做人的工作，因此，当一个客户企业老板和商业谈判的顾问达成协议的时候，他往往有多半的机会是看中了和他谈判时的顾问。他内心是认为未来做项目这位顾问也会参与，但实际上是不可能的。一般最优秀的顾问是用来接单而不是做单的。
大型企业和国外知名咨询公司的合作，本质上和中小企业与本土咨询公司合作有很大的区别。IBM当年派遣200个顾问进到华为，对于本土咨询公司根本拿不出这么多顾问。所以，文章里面我规避了这个纠缠不清的问题。因为中小企业寻找咨询项目的合作者，价格是很难做到即使分包还可以保证质量的。确实有一些同行，在价格不支持分包的情况下把项目分包出去，这种情况下，项目失败的概率极大，不用我点破说出来，“市场无形的手”自己会清除这一类问题的。
更多财税咨询、上市辅导、财务培训请关注理臣咨询 素材来源：部分文字/图片来自互联网，无法核实真实出处。由理臣咨询整理发布，如有侵权请联系删除处理。
400-835-0088
