[color=#0000FF]让老板发现培训的价值[/color]& B* u3 h3 e2 j. n: K. `4 C, |2 [9 G; r. g3 t4 X" W. f( l林明先生曾在国营、民营企业从事培训工作，后就职于沃尔玛，目前担任北京百安居培训主管。林先生认为，外企往往对培训工作都有比较成型的标准和理念，但在国企和民营企业，还有那些刚开始建立培训体系的大企业，问题就比较突出。以零售企业为例，如果老板对培训不是很了解，同时公司组织架构又是营运、采购一把抓的时候，往往对培训不够重视。第一，老板认为培训的作用不大，培训不培训没有什么区别针对企业老板的财务培训，老板本身的培训理念或在公司业务发展上对培训的关注有限；第二针对企业老板的财务培训，在公司培训架构上没有对培训足够重视；第三，公司培训理念和文化以及培训队伍自身有局限。三方面的原因让培训部门的位置和培训的作用降到非常低的位置。老板甚至会说，“如果裁员的话，先裁培训，因为工资组不能裁，招聘组也可以裁一部分，不过培训组完全可以裁！”这种局面的产生，不仅是老板个人的原因。/ N% z" E$ g1 @( ~3 `2 P8 c) A7 y1 T+ p8 k& R E w v在谈到如何让老板发现培训的价值时，林先生为我们讲述了自己在实际工作中的一些经验和做法，并将其总结为：“由小到大，由易到难，由具体到抽象”。
+ D' r) ?+ K# Q& W/ o4 z1 o! n+ J' O6 x7 `如果到一家新公司负责培训工作的时候，或者在某家公司已经做得比较久了，但现在来了新的老板，这样的情况下，培训部要给老板建立一种培训有用的理念。林先生通常的做法就是跟老板谈一两个具体的培训计划，谈具体的做法，随后广泛收集一些数据，比如老板关注的销售、库存等，找出培训需求点，而且是老板关注的点。比如老板可能会比较注重开新店的时候，假如没有完善的培训体系，往往新的店面会很混乱，那么“我就找到某一个突破口”，比如有100个顾客投诉，焦点是服务的程序，而不是服务的质量，那么就向老板说明不是服务态度或者员工自身有问题，而是服务流程没有得到很好的规划和规范，那么，针对下一家新店面的开设，最要紧的是做什么？“我会告诉老板，上次没有经过培训，出现了什么样的问题，这次开新店的时候，我们做了什么样的培训，相应的投诉或者出现的问题减少了多少，哪些是跟培训有关系的。”这样，通过具体的数据比较分析，让老板心中有数，认同培训的作用，让老板真切地感受到某个具有针对性的培训对公司的价值所在。+ g% G% }3 X. [8 g4 T3 k# e. g; f2 y3 _* O0 g* y林先生的做法很实际：首先找到老板关注的点，然后一定要用数据说话，用尽可能量化的具体数字，对比培训前后的结果。
这样的做法持续几次，一般达到3、4次的时候，老板就知道，培训是有用的，他也会认同培训组的工作是务实的，更是卓有成效的。接下来，培训负责人跟老板分析现有的培训体系和框架有什么不足，比如人手不足，培训课程陈旧，培训队伍自身需要充电等等，选择恰当的时候与老板沟通，老板自然会支持培训部门。* P3 v! X4 V1 E* N4 S2 L8 l. k5 A$ B4 B r' Q林先生认为让老板认同培训的价值，关键有两点：数据化和事实化，另外就是让第三方介入对培训的评价，保证培训效果评估的客观公正。进而，还要潜移默化地让老板知道，培训的作用是为了公司的整体战略规划和发展。甚至是为了帮助公司降低人力成本，比如通过培训，我们可以将一部分普通员工培养成公司的储备中层管理者，这样，公司在开设新的店面的时候，培训主管就可以告诉老板，新店有多少管理岗位可以从现有员工中提拔，这样可以比通过外部招聘的方式节省一些支出，毕竟外招的员工要付出相对更多的薪酬。同时，通过培训提拔的员工对公司的熟悉度、认同感和忠诚度都更强，还对更多的员工起到激励作用。“因为我是帮助老板解决问题的，所以会得到老板的支持，老板会更加清楚地看到培训给公司带来多少价值。
”7 i7 w. ]+ {* k3 e0 p6 W: m( B1 s$ S3 N/ M& v5 B关于“先具体后抽象”，所谓抽象主要指文化和理念，因为老板往往认为公司的文化是口号，不是通过培训可以灌输的，但是培训部也可以用一些数字来说话，比如员工的流动率。假设过去离职的员工中有20人是对公司或者上司不满才选择离开，但是现在因为同样原因离开公司的员工只有8人，于是老板会认识到，培训在提高员工对公司的认同感方面确实有作用，通过培训可以将公司文化和管理层的理念与员工达成尽可能共识。
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