预算管理主要包括三个任务：
第一， 管理体系与制度建设。
预算管理本质上是最高管理层的管理意志、经营计划、责权利分工与授权体系。因此，预算管理首先要建设预算管理体系和制度（包括预算组织架构、预算管理规章制度、预算指标体系、预算流程体系）。
第二， 业务策略和经营计划。
预算不是形式主义，不是时髦的管理概念，不是空洞的管理口号，而是一套完整的业务策略与经营计划。管理层在对外部市场环境、内部资源进行全面分析后，根据自身能力与特长，制定出战略，决定经营目标和资源投入。目标与假设，是这个环节的关键。
第三， 管控流程和管控系统。
有制度，不执行；有执行，不反馈；有反馈预算管理办法，不调整，都很可能导致预算管理失效。因此，必须建设一整套严谨且有效的管理流程，让业务行为受到预算制度约束；要建立一套快速、高效的预算数据收集体系，让执行中的问题得到及时暴露；要建立一套短、平、快的检视与调整机制，及时将“预算vs实际”的情况反馈给执行人和决策人，改进执行质量、优化执行策略。
其次来看看三个环节中的任务组织。
第一， 制度层面
体系建设、制度管理、竞争策略、经营目标、资源计划，这一系列工作属于从战略到战术的思考与制定，毫无疑问应该是管理层的职责。为了提高效率，管理层可以向外部寻求资源，比如，咨询顾问。但是，我们不应该指望咨询顾问帮助企业决策。彼得德鲁克在他的管理圣经《管理的实践》中明确指出，管理者最重要的工作之一就是制定决策。咨询顾问是幕僚角色，可以提供专业意见，帮助管理者做出正确的决策，但是无法取代管理者的决策责任。管理者可以通过幕僚得到的帮助包括，专业技术知识、市场信息、其他企业经验。
在预算管理方面，国际上比较知名的咨询公司包括，IBM、埃森哲、凯捷、普华、德勤、安永、毕马威；本土公司也有不少。根据的分析，我们可以看到咨询顾问（团队）的个人经验、专业能力、思考能力是最重要的考虑因素，咨询公司的背景只是对于顾问个人能力的一种保证。当然，能力强的咨询团队，价格通常不菲。
第二， 执行层面
预算管控的执行包括两个主要环节：预算编制+预算控制。
1）先说说预算编制。预算编制是指将经营计划落实到预算数据的“三上三下”工作。这部分工作主要由企业财务自己承担，问题是整个过程耗时比较长，工作量繁重。如果管理层希望更及时、动态看到数据，则需要滚动编制，工作量进一步增加。有些企业财务开玩笑说，一年365天，不是在预算编制中，就是在滚动调整中。为了解决预算编制的效率问题，软件厂商纷纷推出各自产品。
目前主流产品厂商，国外主要是Oracle Hyperion、SAP BPC、 IBM Cognos（元年收购了部分代码，推出了自己的产品C1），国内的有智达方通 Intcube Planning、F-one RedData等。这些软件的共同特点是，（1）都是基于自主多维数据仓库的计划预算软件。（2）全部不支持预算执行控制。预算执行过程的审批功能薄弱，也不能定制开发。
预算编制的信息化，除了产品因素预算管理办法，实施厂商的因素也很重要。与预算咨询类似，厂商的品牌只是实施人员能力的背书，最终还是要看实施团队的经验、专业能力和投入精力。
2）再说说预算控制。东西方在管理哲学的差异，在预算控制上体现的很明显。西方的管理哲学下，企业基于不同业务规则进行授权，员工较为遵守“规则”，高层领导较少介入细致的审批流。中国企业的情况有所不同，各种自下而上的“突破制度”情况频频发生。并且，规则无法涵盖一切，各种钻空子的行为也不断冒出。因此，中国企业非常重视“对员工过程行为的管理”，希望更强有力的审批工具。这个时候，负责预算执行的财务部门，就直接被推到窘迫的境地。
前面提到，预算编制软件主打“多维数据仓库”，不支持预算执行控制。OA在这个背景下，无意中成为填补市场空白的产品，在历史阶段也解决了不少问题。然而，随着企业的管理需求进一步升级，OA逐渐力不从心。
首先，OA主要面对综合性的审批工作，不是专业财务工具。比如，在审批机票的时候，我们希望看到：出行人、身份证号、仓位、价格、税金、出发城市、到达城市、出发时间、到达时间，这些内容OA都不具备。
其次，OA的预算管理维度比较单一，缺乏多维度管控规则。比如，某企业在审批促销费用的时候，希望看到：产品维度、渠道维度、地区维度等三个管理维度，而OA通常只能同时管理一个维度。
简约费控是国内极少支持“多维预算管控”的费用审批工具，可以有效支持企业的精细化管理需求。并且，简约费控的审批流工具非常灵活，也可以满足企业对“过程行为”的管理述求。目前，已经有很多成功的案例。
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