作为财务经理，我们除了要完成专业技能的工作，我们还会涉及很多的管理工作，那么其中财务组织的搭建，就是我们必不可缺少的一项工作，可能有些人会认为组建团队，不就是安排好底下的会计和出纳吗？其实，并没有我们想的这么简单。
想要搭建一个兼顾效率、成本、管理于一体的团队，其实并不是一件容易的事情，理臣咨询在给企业做咨询的时候，看到很多企业，因为财务组织架构的不合适，导致团队没有搭建好，后面给企业的经营管理带来了很多的麻烦。
今天，给大家分享一个理臣咨询曾经做过的案例，希望对大家的工作能够有所启发。
这个案例是理臣咨询给一家企业做财务管理体系优化的咨询案，其中，就有涉及到组织架构框架的搭建，我们今天就单独和大家深入探讨一下。
这是一家有一定规模的集团企业，主要生产日化用品，总部设在深圳，全国有非常多的分支机构。下面我们先来看一下企业原来的财务部组织架构，和经过调整之后的财务部组织架构。大家可以自己先进行比较，看看这两个组织架构有哪些不同，优化了哪些，为何要做这样的搭建，其实，你只要找到第一个组织架构的不足之处，就能够明白第二个组织架构的优点。
首先，我们来看一下总的架构有什么不同，我们可以看出，在改造之前这个财务的组织架构是属于分散型的集团财务架构，改造之后变成了职能型的组织架构，形成了专门的资金管理、核算管理、财务管理的模块，另外，也可以看到原来的组织架构人员非常多，大概有22个财务人员，全国也设立了很多的分支机构，每一个分支机构，都独立的成立了完整的财务部，会计、出纳都有，而且他的每一个财务部门都配备独立的财务系统，原计划还想继续拓展，新的分支机构的财务。
从企业原先的财务组织架构中发现，每个分支都有一个财务经理，而财务经理能力的高低，很大程度上影响到整个分支机构的财务管理，如果你想要管理好一个分支机构，就要去找能力强的财务经理，但财务经理能力的参差不齐，从而导致各个分支机构财务部水平也是各有不同。
从架构中我们可以看出，该企业分支机构设置，分布在全国各地有北京、成都、上海。总部在深圳，各个分支机构脱离总部的管理，各自形成了小团体，削弱了总部的管理，同时也削弱了财务总监的权利。
另外，总部每次需要分支机构来提供数据的时候，分支机构往往会以为自己的利益，去修改或者过滤掉一些数据上报，因而总部得到的数据，很大程度上就失真，基于以上这些情况，其实该企业也意识到了这些问题，想要做出改变，却不知道从何下手。最后只能做咨询，想借助外力改变企业的内部管理，进而，我们对该企业的整体财务进行了一个优化。
包括财务组织架构的调整，把之前独立的小团体打散，分支机构不再设立单独的财务，我们可以看到企业从分散型的集团架构，变成了职能型的架构，设置了资金核算管理模块，直接有总部的财务总监来统一管理，加强了财务总监的权利。
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