文 | 企业数字化经营管理
为了建立财务管理思维体系，更好的使用财务管理思想和工作做好经营管理成本管理的六个环节，管理者需要掌握杜邦财务指标体系思想。
业财融合的根本，是管理者财务管理思维的变化，要懂财务，要在经营管理过程中使用财务思维，使用业务和财务数据共同支持决策。
衡量一个企业赚钱能力，通过杜邦的基本公式，可以拆解为三个方面：
——销售净利率，企业的主要业务赚不赚钱，赚钱的水平高低
——资产周转率，企业的运营效率高不高，效率高，周转快就是利润
——权益乘数，企业的信用好不好，信用好，倍数高，可承受债务风险管理好，就是利润
对这三方面的财务指标，可以进一步拆解为更细化的财务指标，分析盈利能力、周转效率和负债程度的结构化因素，这也是杜邦的系统性思想和结构化思想，可以让业务和管理通过指标形成连结和因果关系，便于分析财务结果的影响因素。
造成财务结果的原因是什么呢？
杜邦财务指标体系，揭示了不同的财务指标之间的关系，但什么原因导致的财务结果呢？
我们希望让企业赚钱，让企业值钱，怎么样做，可以让财务指标更理想，并不断达成战略目标呢？
平衡计分卡为财务目标分解落地提供了系统的框架。
管理者应该掌握平衡计分卡的核心思想，并形成财务指标到业务指标的简洁思路框架，理解结果指标和驱动因素，透过结果指标追溯驱动因素，不断改善经营管理能力，以实现生存和发展所必须完成的财务目标
01
平衡计分卡以终为始，将目标转化为行动
平衡计分卡并不仅仅是财务指标和非财务指标的简单集合，而应该把业务单位的战略转化为一系列彼此联系的指标，并确立长期战略目标以及达到这些目标的机制。
平衡计分卡把使命和战略转变为目标和指标，而组成四个不同的层而：财务、客户、内部业务流程、学习和成长。
计分卡的四个层面，使企业能够在短期目标和长期目标、结果和动因、硬性客观指标和软性主观指标之间达到平衡，所有的指标都旨在实现一个整合的战略。
财务指标概括了过去的容易衡量的经济结果，可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。
客户层面通常包括几个核心的或概括性的指标。这些指标代表一个经过深思熟虑和确实执行的战略应该获得的成果。
内部业务流程指标，重视的是对客户满意度和实现企业财务目标影响最大的那些内部流程。
客户和内部业务流程层面，确立了目前和未来成功的关键因素。企业利用目前的技术和能力不大可能达到客户和内部业务流程层面的长期目标。
企业必须投资于员工技术的再造、信息技术和系统的加强、组织程序和日常工作的理顺，以弥补实现业绩突破在人、系统和组织上的差距。
平衡计分卡应当全面反映业务单位的战略，它应该确认和阐明结果和这些结果的动因之间因果关系，平衡计分卡的每个指标都应该是因果关系链的一个环节。
平衡计分卡还应当综合结果指标和动因指标。只有结果指标而没有动因指标，则无法说明怎样才能达到这些结果，而这些结果不能显示战略是否正在成功地实施。反之，只有动因指标，而没有结果指标，业务单位或许可以获得短期的改进，但却无法显示这些改进是否已被转化为对现有的和新客户业务的扩大，并最终转化为财务业绩的提高。
一份出色的平衡计分卡应当把业务单位战略的结果指标(滞后指标)和动因指标(领先指标)适当地结合起来。
管理者学习平衡计分卡，最关键的是学习其平衡思维，将财务目标转化为其他三个层面的行动，平衡财务指标和非财务指标。
由于平衡计分卡整个系统过于复杂，导致真正实施和使用起来成本非常高，对管理团队的要求也非常高，同时在外部环境变化和业务调整的情况下，缺乏敏捷性。
这些都会导致中小企业很难实施成本管理的六个环节，即使是大企业，实施难度也非常高，且因为各种原因容易导致实施效果不理想。
02
业财融合的简洁指标体系
还是充分利用拆解的思想和方法，可以将财务目标进一步拆解为业务量指标和驱动因素。
通过拆解和简单的数学公式，我们也可以建立起类似平衡计分卡的简洁的业财融合指标体系。
财务目标代表企业的长期目标：从投资于业务单位的资本上赚取丰厚的报酬。
业务盈利能力即销售净利率的向好，可拆解为两个方面比率：
一个是收入增长率，收入向上增长，可能导致盈利水平提高。
一个是成本费用降低率，成本向下降低，在收入增长或不变时必然导致盈利水平提高。
细分市场代表了公司财务目标的收入来源，按照影响收入的因素的不同，收入可以拆解成不同的公式：
销售收入=销售数量*产品单价=上一期收入*（1+销售收入增长率）
销售收入=流量*转化率*客单价=潜在客户*成交率*客单价+老客户*复购率*客单价
平衡计分卡在客户层面的核心思想是企业一定要清楚定位，找准细分市场，要在细分市场上深耕，并充分表达自己价值观，形成差异化的策略，增加客户满意度和忠诚度。
平衡计分卡要求企业必须想清楚，“企业必须提供什么给客户，才能获得高度的客户满意度、保持率、获得率，最后达到高度的市场份额?”
市场份额和收入的获取，是客户满意度和忠诚度的最终结果。
收入拆分为业务量指标和单价指标，就可以针对影响业务量的驱动因素进一步拆解，并落实到业务部门和人员身上，进一步将收入增长的目标分解到责任主体。
流量不够，是缺乏宣传和促销活动不足？成交率低，是哪些因素造成的，需要如何改善？为什么老客户流失了，怎么做才能更好地留住并让老客户复购？
针对拆解细化的指标，可以有针对性的分析和制定措施，落实为市场和销售人员的行动。
同时开展定价管理，在不同的阶段，针对不同的客户群体，区分不同的产品和服务进行定价管理。
收入和定价端的管理需要与差异化策略结合，而成本费用是经营管理能力和效率的结果。
平衡计分卡的流程层面，一方面是保障服务客户的效率和质量，一方面是整个价值链的成本管理能力。
从价值链的全过程，可以对不同流程的经营效果和效率进行拆解分析，通过财务比率追溯驱动因素，将财务和业务数据挂钩，通过财务指标倒闭流程改进和效率提升，最终降低成本和改善绩效。
市场开发流程，固化市场开发的能力，从业务上强调获取流量，从财务上强调市场开发投入和产出，市场开发投入与形成收入的比率是业绩衡量和成本费用控制的指标。
研发流程，要确保研发是围绕客户需求开展的，并对研发转化为产出和收入提出要求，不是为了研发而研发，是为了满足客户需求而研发，从研发上要强调转化，从财务上要强调研发投入和产出，研发投入与形成收入的比率是业绩衡量和成本费用控制的指标。
生产和服务流程，要固化生产和服务过程管控能力，业务上强调生产和服务全过程供应、品质、效率的管控，从财务上强对生产和服务的投入和产出，生产成本费用与形成收入的比率是业绩衡量和成本费用控制的指标。
销售产品和提供服务流程，固化销售能力，业务上强调客户获得率和复购率，从财务上强调销售投入和产出，销售费用与形成收入的比率是业绩衡量和成本费用控制的指标。
最终，实际上，各个流程产生的成本费用占收入的比率，将收入结构，并彻底说清楚了利润的形成来源。
任何一个流程环节的管控能力不足，就必然导致利润流失。
要取得高绩效、高利润，需要固化和不断改进流程，并不断创新，找到更好地为客户提供产品和服务的更好的方式。
为了将资产周转效率指标转化为各个流程段的经营管理责任，简单又直接的方法是将各类资产周转效率低而产生的资产超期占用成本分摊到各个流程段的责任主体身上，由其创收弥补这一部分成本。
比如，应收款呆账计提费用、呆滞存活计提费用、固定资产投资占用费用，等等。
承担这些费用，会让相应责任主体承担起资产经营管理效率的责任，提高经营管理效率。
另外，加杠杆的可控程度是财务风险控制的最重要工作，并加强各类资产管理，尤其是应收账款、存货等流动资产的管理，确保现金流动正常，债务风险可控。
企业经营管理最核心和最活跃的因素本质上还是人。
没有优秀的团队，就无法创造出卓越的绩效。
没有优秀的团队，就无法优化流程，固化能力，也就无法打造核心竞争能力。
没有优秀的团队，就无法为了企业的利益发自内心的向客户提供优质的产品和服务。
从财务的角度，收入和成本费用，都可以在责任主体也就是细分的团队内进一步转化为人效指标。
比如人工费用收入比、人均收入等。
以收入人工费用比为例，收入人工费用比=收入/人工费用=人均收入/人均人工费用
可以根据行业特点、企业特点，在不同责任主体内进行人效分析。
平衡计分卡，一方面将财务目标分解为不同层面的结果指标和驱动因素，另一方面，强调推动驱动因素向良性结果指标转化的背后的机制。
本质上，平衡计分卡揭示的底层逻辑是员工满意度与客户满意度是正相关的，要实现收入改善，需要从根本的员工身上改善，需要提升员工的技能，改善组织效率和组织能力，要加强企业不同管理层级的沟通，在不同的层面不断地实现战略共识，在根本的利益分配机制上保障员工能够从企业盈利和发展中获得个人的利益和成长。
从财务的角度，企业需要在员工身上进行投入，并保障投入和产出匹配，建立良性循环。
员工没有基本的并满意的收益，就根本不可能重视工作，也不可能珍惜工作，责任心如论如何也高不到哪里去。
员工得不到成长，就不肯能持续的负责任，也不具备更好的负责的能力。
平衡计分卡，可以简单的理解为，员工和团队是组织绩效基础，流程是组织绩效保障，客户是组织绩效来源，财务指标是组织绩效最终目标和结果。
员工是做事的，流程保证做事的正确方法，客户实际是做事的目标和业务方向，财务是目标，也是过程中风险控制。
简单的说，一个优秀的管理者，要做好企业经营管理，就是抓四件事情：员工、流程、客户和财务。
不论什么管理概念，什么管理工具，都是在这个框架下的应用，一个业财融合的顶层思维框架，应该是简洁明了的，在框架之下，再添砖加瓦，可以让学习和使用都更便捷、高效。
03
因地制宜的业财融合框架体系
在中国，很多从国外引入的管理思想、方法和工具，都不约而同的在实践中发生了变化。
比如平衡记分卡，本质上是绩效衡量和战略管理系统，却沦为考核工具；比如阿米巴，本质上是经营哲学和绩效衡量，却也沦为考核系统；所谓的OKR，只强调从下至上，却忽视目标管理是激发个体自我管理并实现组织协同的本质。
有的人说，这是文化不同导致的。
不论怎么样，我始终认同一句话，“不论黑猫白猫，抓到耗子就是好猫”。
在中国，实际不缺乏管理思想，缺的是扎扎实实的基础管理，缺的是固化下来的经营管理动作、习惯和流程化的经营管理文化。
不论用什么方法和工具，只要在员工、流程、客户和财务四个方面，扎扎实实的深入的做下去，经营管理水平自然会提高。
实用主义和实事求是的改良、调整管理工作和方法，而不是片面追求原汁原味的国外的管理方式，本身就是中国经营管理理论水平的提高。
我们从小学习的是唯物主义和辩证法，相应的方法论深入骨髓。
只有根据经济环境和企业实际总结和提炼出来的方法，才是最适合企业的。
正确使用财务管理思想的方法是掌握底层思维框架，自行打造体系，根据条件灵活使用各种工具，为了达到经营管理的目标服务。
杜邦体系、平衡记分卡，以及战略地图等框架体系，都为我们建立底层思维框架提供了指引和启发，我们可以以终为始，从目标出发，使用穷究和拆解的能力，搭建适合自己企业的框架体系，作为目标转化为行动的框架，作为业绩衡量的体系，作为业财融合的系统。
中国人学习能力非常强，但在企业经营管理上，踏下心来，扎扎实实做事的，却不多。
基础管理没有也不需要多么耀眼和猎奇，需要的是简单、可行、易操作。
管理者掌握财务管理相关知识也一样，不需要多么高大上的模型和时髦概念，需要的只是把复杂的专业知识变成简单易懂的经营管理理念，把理念真正用在经营管理工作中，形成自己企业的实践方法。
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